9月底的青海省省会西宁市，到处显现高原的性格。午后温暖的阳光流连在虞立勤的办公室里，窗外的天空湛蓝而深远。到青海之前就听说虞立勤目前是中国联合通信有限公司省级负责人中最年轻的总经理之一，年仅38岁的他有着怎样的治企理念？又有哪些苦恼和目标？我期待他“实话实说”。
“我大学毕业那一年北邮青海籍的毕业生有6人分回青海，目前只有2人留在青海。而且我们那届大学毕业生西宁一个都不留，全都分到了地州邮电局。”时光荏苒，18年前的一幕幕在虞立勤脑海中仍历历在目。州邮电局艰苦的工作条件，使熟悉城市生活，又在北京读了几年书的虞立勤没有感觉到作为一名“天之骄子”的优越感。“好像这种优越感至今也没有被培养起来。”虞立勤的表情淡淡的。
所以后来的几次调任，虞立勤都“顺从”得很。“无论干啥工作，你只要能做好。（工作）没必要挑来挑去的。”1998年，寻呼“剥离”，青海邮电管理局调虞立勤任省寻呼筹备组组长，那一年是青海寻呼业发展较好的年份，当时的寻呼业是不折不扣的朝阳产业，利润是上升的。然而虞立勤认为，电信业务发展的时候，落后地区的发展总要落后于发达地区，但是衰落起来却是与发达地区同步的。事实证明他的观点是正确的。当时华英和海华是青海省比较有实力的两大寻呼台，也同为民营企业，当寻呼产业开始出现下滑趋势时，这两家寻呼台都采取了交一年的服务费用可以享受两年甚至更长时间的优惠政策，以便尽早“圈”到用户的钱。它们这样做的目的非常明确，但是作为联通寻呼这样的国有公司却不能这样做，青海联通要树立自己的信誉和品牌形象，不但违规的事情不能做，还有维护整个市场秩序的责任。“其实当年我认为寻呼业还是有一定发展潜力的，但是由于移动电话价格的激烈竞争和小灵通的出现，致使它衰亡的速度比大家想象的要快，这是很遗憾的结果。后来，由于移动电话网络的大面积覆盖和新业务的不断使用，寻呼优势越来越不明显，最后只能是义务性经营。”这件事给虞立勤的启示是：市场瞬息万变，增强企业的核心竞争力才是关键。
“青海省是经济欠发达地区，但是通信全程全网的特性决定了我们不但要保证通信的畅通还要大力发展用户，逐步满足人民群众日益增长的消费需求。而为股东创造最大效益也是青海联通必须加快发展、做好各方面工作的动力。因为青海省经济发展的原因，指望青海联通创造太大的效益短时间内确实挺难的，但最起码我们要自给自足，不能拖全国的后腿吧。青海联通现在关键的问题是把收入做上来。虽然青海省的通信市场不算大，但是市场发展空间还是有的。”谈起市场，感觉虞立勤有些兴奋，“原来用户对青海联通G网的定位就是‘便宜’，经过一年多的市场运作，包括我们大力做好网络的覆盖工作，如今联通的C网已经树立起了‘优质网’的形象，也使C网用户逐步树立起了信心。这当然是后话了。如果1999年底或者2000年初联通就上C网，可能效果会比现在好，而到去年初才上C网，两个网络又要同时运行，我们有时感到压力很大。不过当时我也没有对上哪个网费太多的心。已经决定了的事，我们只有千方百计去做好，再去琢磨它对与不对没有太大的必要。C网本来是面向中高端客户群的，但是2002年集团公司做了一个调整，后头又加了一个‘兼顾大众市场’，我认为这种战略调整是非常及时、必要的。我曾经对青海联通的用户情况做过一个分析：G网的用户中月均收入0～50元的用户占到了66％，50～200元的占到29％，200元以上的就很少了；但是C网运行了以后，0～50元的用户所占的比例为26％，50～200元占到45％，200元以上的占到29％。因为一开始我们设了一个最低消费水平线，这确实改变了联通用户的结构。”
虞立勤告诉记者，2002年青海联通的员工工作得很辛苦，因为他们采取的是全员营销，大家把省内的方方面面各个部门找了一个遍。虞立勤认为手机终端的质量问题对联通C网发展的制约作用也是不容忽视的。终端的价格高，版本少，质量差，有些终端联通新开通的业务还不支持。这些都给C网的市场运作带来了很大的风险，制约了联通的发展。同时虞立勤认为，虽然中国联通“送手机”花了不少的钱，但在短时间内全国几百万的用户群起来了，形成了一个气候，还是值得的。他说：“如果有时间，青海联通可以用两年左右的时间启动C网市场，但是市场情况却不允许我们在那里‘细嚼慢咽’，3G喊得那么凶！这个压力是很明显的。现在青海联通正在积极调动代理商的热情和干劲，C网的代理我们搞的是专卖店，而且指导思想是重点扶持一两个大代理，利用他们的销售网络优势，迅速在全省铺开，鼓励他们或开展直销或进行批发，给足他们实惠，让他们卖大力气为联通出谋划策。实践证明普通消费者还是听信他们的话比较多，以此带动起整个市场。”
2003年，青海联通C网用户的发展任务是3.5万，截至9月底已经完成了66%。虞立勤告诉记者，今后青海联通G网的定位就是以话音业务为主，要将G网的高端用户逐步往C网上转，而C网用户的定位则是在话音业务基础上对增值业务和数据业务有需求的用户。说着说着，热心的他还给手机厂商提出了建议：“我个人认为手机终端的质量和外观问题还需要厂商下大功夫解决。目前的终端外观还不够精美和个性化，（厂商）一定要了解中国人的消费习惯，就是求新、追求与众不同。颜色要更丰富多彩些，功能要更吸引人，尤其可以按设计时针对的用户群特点给予手机特性化名称，什么这个叫199，那个叫218的，普通消费者谁记得起型号呀！我记得那个‘女人心’的广告，就很好。”
虞立勤说自己当年考北邮不是自己的志愿，而是家长帮忙参谋的。他的父母虽然都不在通信行业工作，但却算是个邮电世家。“我能从事这个行业可能也是跟邮电有缘吧！我曾经跟大家讲，不是倒闭企业的员工没有本事和不具备竞争能力，是因为他们的运气不如我们好，或者说他们所从事的行业目前状况不好；我们大家能在这个行业里工作应该珍惜这份幸运，千万别认为我们比别人优秀多少，能力强多少。所以在这个行业我们更应该干好。从2000年开始，青海联通的收入每年以平均60％的速度增长，2000年实现盈利，2001年实现利润近500万元，2002年达到700余万元，而且2002年公司经营业绩考核排名全国第18名，管理指标考核排名23名。老实说，我们取得这样的业绩实在不易，这其中政府也给了我们很大的支撑力，包括上市工作也对青海联通的发展起到很大的推动作用。”
我们的谈话不得不涉及“价格战”的问题。虞立勤没有回避：“我一直认为降价不是本事，谁都会做，而市场竞争的关键是要你在同等的条件下把工作搞好，超过竞争对手。现在我们海南州的工作就开展得比较好。我觉得这里边还有一个心态问题，能不能抓住机遇的问题。不久前，我看到省政府给我们发的一个文，上面有所有在青海经贸洽谈会上签约的项目和单位，我就马上安排部门一定要在最短的时间里和这些新来的企业取得联系，希望他们成为联通的大客户，这就是抓住机遇。在格尔木的盐湖，中信国安在那里搞开发，在那里他们是与世隔绝的，报纸看不到，电话也打不通，青海联通就和石油合作开发那里的市场。我们抓住了机会，先入为主，大家感觉都非常好。他们还准备在那里建火力发电厂，这些都是我们的市场机遇。现在的通信市场已经不是几年前的样子，当年你翘着二郎腿在办公桌前，等着客户上门装电话，现在完全调过来了！所以必须强化服务意识。还有，大家都看准了大客户，价格战必然要打起来，一些客户还利用我们和移动争抢市场的机会，一压再压价格，我就对我们的市场销售人员说：赶紧停！停！我们不要去无条件地争夺客户，在客户面前我们只谈我们的服务如何做好，我们能为客户提供怎样的适合他们口味的解决方案，如果一味地降价，不但我们的利润不保，更会影响今后的事业发展，青海联通不能做这样的事。”
目前让虞立勤感觉头疼的还有公司人才集聚不够的问题，他说不仅要把人才留在西宁，还要把人才留在州县上，这很不容易，因为地州工作条件相对来说还是艰苦许多，联通在当地的社会政治地位也不算高。“联通员工综合素质的提高不可能一蹴而就，需要一个时间和过程的积累，我当然希望这个过程越短越好。我说为什么要大家把收入做大，因为企业只有收入多了，才能发展，才能壮大，个人的腰包才能鼓，这是大实话。企业根本是要有‘钱’，没钱就留不住人才，吸引不来人才。我这人就是这样，只要你肯干，业绩突出，不用你喊，我会记住你，想着你。我只看业绩。我曾经有过这样的想法，将我们现在的移动部、基础网络部撤掉，合并成计划建设部，再成立一个大的运行维护部和市场经营部，足矣。我经常反思，为什么有的运营公司一个人可以管理好几个工程，而我们几个人却在做一个工程。我想这里边不光有一个素质的问题，还有一个思想观念的问题，一个责任心的问题。的确现在我们的员工待遇不如其他运营商高，更多的优秀人才就不容易招得到。当然目前我们在管理上还有一些薄弱环节。一些老企业经营管理的办法是几十年积累形成的，不是我们一学就成的。一些规矩和流程很严格，所以不能简单粗暴地认为我们员工的素质低，而是我们的员工还缺乏锻炼和战胜困难的机会，我们的员工80%是大专以上学历，平均年龄也只有29岁，他们以必胜的志气、蓬勃朝气、开拓的锐气、高昂的士气，辛勤工作，努力拼搏，取得了青海联通今天的成绩。把用户当成亲人，不能只是简单地喊喊口号，必须成为自觉自愿的行动才行。青海联通现在缺的不是制度，关键是‘执行’的还不够。这两年，我们一年解决几个问题，效果还不错。稳扎稳打是关键。”
“2001年中国联通开展的绩效考核中，青海联通排在全国的第14位，2002年给我们下达的任务指标就相对高了一些，结果任务没有完成。我说没关系，我们确实不应该激进，青海联通的位置应该落实到应该的位置上来，也就是在全国排22名左右。我想我们只要找到了自己的准确位置，然后奋勇攀登，和自己赛跑，一步步跨越，不要计较什么排名前后。目前，西宁市分公司占青海联通业务收入的60％，格尔木分公司占20％，海东分公司占10％，其他的6个州占10％，我提出‘三点一线’，重点发展西宁、格尔木和海东。青海联通2003年的目标是‘2113’，2是收入达到2.4亿元，一个1是利润达到1000万元，一个1是收入的市场占有率达到15％以上，3是移动用户达到36万。我们有决心，有能力完成我们预期的目标。”
虞立勤赞成“企业的一把手可以决定一个企业的命运”的说法。他认为一名合格的企业家必须首先有业绩，再就是具备很强的决策能力，第三是量才而用、施才有方的能力比较强。“所以青海联通全员竞聘的工作我搞得挺慢，我是一个部门一个部门地试，搞一个就要有成效，我不想‘囫囵吞枣’，更不想走形式。去年C网发展那么紧张，你还考来考去的，大家不怨声载道吗？我曾经跟一些刚毕业的大学生讲，只要你肯花时间钻研，两年的时间足以使你成为这个行业的专才，但是如果你不能扎扎实实地付出努力，几年后你就有可能被企业淘汰，或者始终找不到自己的位置。这个世界竞争是残酷的，但是几个亘古不变的真理一定要记住，并且一定要按照它去做。你说这个世界上谁比谁聪明多少？我看不是，关键是你做事的态度和考虑问题的深度。”
工作中，虞立勤是一个不好“糊弄”的领导。比如你上报一个促销方案，他会仔仔细细地算上好几遍，能否盈利，盈利大致有多少，不合适他一定会提出异议并推翻它，也不顾伤了谁的面子。再比如，他们正在建设的办公楼，他会上去了解爬梯是什么样子，预留的孔洞够不够，线缆在里边怎么走，线缆从这个地方到那个地方大约需要多少长度？他不是事必躬亲，但大事总是清清楚楚。
“我这人挺直率的，要么不说，要说就说明白，说狠了你也别往心里去。我不会当面跟你说得挺好，心里对你恨之入骨，我不会这样的，可能永远也学不会……我可能还谈不上城府很深吧。”虞立勤抿嘴笑了笑，不大的眼睛里透出奕奕神采。
虞立勤简历：1985年北京邮电学院电信工程专业毕业，在海南州邮电局工作3年，当过机务员、管过业务；1988年1月调到青海省邮电科研所做工程设计，电源、交换、传输、线路都做过；1995年3月调到邮电管理局的电信处；1996年10月被调到新成立的移动数据局任副局长；1998年寻呼“剥离”，任筹备组组长；2000年联通“融合”，任青海联通副总经理；2001年2月主持青海联通工作；2002年7月正式被任命为中国联合通信有限公司青海分公司总经理。
链接：青海联通2000～2003年大事记
（一）网络及覆盖情况
2000年底“130”GSM网络容量5.65万门。覆盖西宁市区及海东平安、乐都、互助、民和四县。
2001年网络容量达到23.8万门，覆盖所有州地及部分重要旅游景点。
2002年网络容量达到47.34万门，覆盖范围为除玉树、果洛个别县城以外的所有县及部分重要分镇。IP电话业务在全省开通。165拨号上网业务在西宁市、格尔木市、平安县开通。建设光缆2000公里，光缆通达除玉树、果洛外的所有州地市。
（二）用户发展及市场份额
2000年底移动用户数为3.2万户，占全省移动市场份额的10%。
2001年底移动用户数达到11.4万户，市场占有率为28%。
2002年移动用户累计达到24.3万户，市场占有率达到32.3%。
（三）业务收入完成情况
2001年比2000年增长209.7%。
2002年比2001年增长65%.
（四）2003年上半年计划任务完成情况
2003年上半年进行了西宁、格尔木、海西GSM900M设备安装工作，新建GSM基站26个，新开通CDMA基站10个，对唐古拉山实现了有效覆盖，建成了世界上海拔最高的移动通信网，为青藏铁路的建设提供了优质的通信服务。完成了西宁—格尔木二级干线工程建设前期工作（至8月底建成总投资近5000万元，平均海拔在3000米以上，距离近900公里的境内投资最大、海拔最高、线路最长、施工条件最艰苦的二干建设工程），完成了生物园等区域的通信管道建设，完成ATM三期工程一阶段建设等。
